Qualche giorno fa ho visitato una PMI meccanica veneta, arrivata alla terza generazione, nell’ambito di un progetto regionale dedicato all’internazionalizzazione. Durante l’incontro mi hanno raccontato due episodi che mi hanno fatto riflettere sulla competitività delle nostre imprese manifatturiere.

Il primo riguarda un cliente italiano che garantiva volumi importanti di lavorazioni. Forniva pezzi grezzi da fusione, destinati a macchine soffiatrici per bottiglie di plastica, che la PMI provvedeva a lavorare. In seguito quel cliente ha delocalizzato in Cina e gli ordini sono venuti meno.

Il secondo episodio riguarda un costruttore austriaco di macchine utensili particolarmente complesse. Durante una recente visita presso questo cliente, i responsabili austriaci hanno chiesto all’azienda veneta di continuare a seguirli: stanno incontrando crescenti difficoltà nel trovare fornitori con le stesse competenze e flessibilità.

Da una parte un cliente che si sposta in Cina, portando via i volumi. Dall’altra un cliente estero che considera difficile sostituire il proprio fornitore italiano.

Come si spiegano due situazioni così diverse nella stessa azienda?

Quando la meccanica diventa una sartoria

La PMI esegue lavorazioni meccaniche di precisione: tornitura, fresatura e alesatura. Dispone di macchine CNC, competenze CAD/CAM e strumenti di controllo dimensionale. È certificata ISO 9001.

Ma ciò che mi ha colpito di più è un’altra caratteristica: può produrre anche un solo pezzo, senza richiedere necessariamente un lotto minimo.

Ho pensato alla sartoria. Se acquisto un abito prodotto in serie, confronto modelli e prezzi. Se invece ne voglio uno su misura, cerco qualcuno capace di interpretare una richiesta particolare e realizzarla bene.

Per alcuni costruttori industriali vale lo stesso principio. Non servono migliaia di componenti uguali, ma pochi pezzi, talvolta uno soltanto, con geometrie complesse, tolleranze precise e la possibilità di confrontarsi direttamente con chi li realizza.

In questi casi, una struttura di dimensioni contenute, sostenuta da tecnologia e organizzazione, può diventare un vantaggio competitivo.

Grandi volumi, piccoli lotti e concorrenza sui prezzi

I due modelli produttivi non sono in alternativa. Le commesse con quantità consistenti garantiscono continuità e contribuiscono ad assorbire i costi fissi. Le lavorazioni specialistiche valorizzano competenze e flessibilità, purché il prezzo remuneri anche programmazione, attrezzaggio e collaudo. Il pezzo singolo, quindi, non è automaticamente più redditizio della produzione in serie.

Le lavorazioni in piccoli lotti possono però essere meno esposte alla concorrenza basata sul prezzo. Delocalizzare la produzione in Paesi lontani comporta costi iniziali e logistici che trovano maggiore giustificazione quando i volumi sono elevati. Per alcuni clienti europei si aggiungono considerazioni strategiche legate alla concorrenza. Quando si tratta di componenti complessi, precisione, tempi di consegna e collaborazione tecnica possono quindi contare più del prezzo del singolo pezzo.

La sfida commerciale: trovare i clienti giusti

Per un’azienda con queste caratteristiche, cercare nuovi clienti non dovrebbe significare inviare la stessa presentazione a centinaia di costruttori meccanici.

Occorre individuare chi ha davvero bisogno di quel modello produttivo: costruttori di macchine speciali, imprese che lavorano su commessa o produttori che richiedono pochi componenti complessi e controlli rigorosi.

Non basta scegliere un Paese con un mercato grande o in crescita. Bisogna capire quali imprese, all’interno di quel mercato, hanno esigenze compatibili con ciò che sappiamo fare meglio.

Banche dati, strumenti digitali e intelligenza artificiale possono aiutarci a individuarle. Servono però conoscenze tecniche e un metodo commerciale per trasformare le informazioni in opportunità concrete.

Piccoli non significa necessariamente deboli

Le piccole dimensioni comportano limiti reali: risorse finanziarie e commerciali più contenute, minore capacità di sostenere investimenti e rischi. Ma in alcuni segmenti, unite a competenze specifiche, possono rappresentare un punto di forza.

Non tutte le PMI devono diventare sartorie industriali. Ognuna, però, dovrebbe chiedersi: in quali lavorazioni siamo davvero difficili da sostituire? Stiamo cercando i clienti che riconoscono il valore di questa differenza?

È da queste risposte che può iniziare un piano di sviluppo commerciale internazionale.

Pier Paolo Galbusera